Décider dans l’incertitude (ou l’illusion de la liberté)

Décider dans l'incertitude
Il est 23H30, vous venez de passer une excellente soirée avec quelques amis pendant laquelle vous avez découvert ce restaurant indien fabuleux après une escapade artistique au cœur de « la nuit des galeries » Vous attendez le dernier bus qui, si l’église sainte Catherine est à l’heure, a déjà 7 minutes de retard. Un premier taxi passe devant vous, puis un second que vous négligez consciencieusement de héler alors que leurs phares disparaissent au loin.

Il est plus de minuit maintenant, toujours aucune trace du bus, vous vous demandez s’il ne serait pas plus raisonnable de rentrer en taxi … mais non… vous vous ressaisissez en vous disant que le bus sera là dans 2 ou 3 minutes. « Il doit encore être coincé au carrefour des épices » vous dites-vous dans un élan d’auto-persuasion touchant.

Harassé, trempé, vous êtes maintenant devant la porte de votre appartement… il est minuit quarante-cinq, vous vous êtes finalement résolu à rentrer à pied, vous venez de mettre 1h15 au total pour faire ce trajet qui nécessite habituellement 30 minutes maximum, quels que soient les modes de transports utilisés.

Vous venez d’être victime d’un des multiples biais cognitifs auxquels chacun d’entre nous est régulièrement exposé : le piège abscons, connu également sous le nom d’escalade de l’engagement, cette tendance identifiée par les chercheurs en psychologie sociale (Joule et Beauvois, 1987,2004) à persévérer dans une décision même lorsque celle-ci devient déraisonnablement coûteuse ou ne permet manifestement plus d’atteindre les objectifs fixés.

En matière de biais cognitifs, l’intelligence humaine est fertile : loi des petits nombres, excès de confiance, biais de confirmation, effet de gel, illusion de contrôle… autant de manières de nous tromper, ou en tout cas de prendre des décisions sous l’influence de nos prismes déformants… très loin donc d’un processus parfaitement rationnel et objectif.

Cette tendance tellement humaine n’est généralement pas trop gênante dans notre vie quotidienne, elle est même parfois drôle et constitue notre « singularité décisionnelle et personnelle ». Lorsque nous sommes en situation de décision managériale à plus forts impacts économiques et humains, l’affaire devient plus délicate et mérite de prendre un peu de recul.

Rationalité limitée et illusion de liberté

Rendons nous à l’évidence, dès qu’il s’agit de décider, nous sommes terriblement limités, contraints par nos prismes, dépendants de nos schémas et au final souvent prisonniers de nous-mêmes !

Le concept de rationalité limitée, mis en lumière par Herbert Simon il y a quarante ans (Prix nobel d’économie, 1978), nous aide à comprendre que nos limites cognitives et l’information imparfaite que nous possédons ne nous autorisent la plupart du temps qu’un choix « satisfaisant » mais non optimal. Ce choix par défaut est le fruit d’une opération mentale qui nous permet de réduire la complexité pour converger vers une décision préalable à l’action. Observons d’ailleurs que sans ce mécanisme de simplification, nous nous retrouverions souvent dans la posture de l’âne de Buridan qui finit par mourir de faim et de soif faute d’avoir pu choisir entre un plat d’avoine et un seau d’eau.

Très loin des mythes de l’homo economicus et du décideur éclairé, nos prises de décisions s’apparentent plus souvent à un processus du type stimulus-réponse qu’à une réelle démarche d’exercice de libre arbitre. Nous sommes régulièrement prisonniers de nos autoroutes de l’esprit, ce qui peut être problématique lorsque nous conduisons des équipes sur des routes de montagne.

Les vicissitudes de la décision managériale

Henry Mintzberg (1973) a cassé depuis longtemps l’image du manager « planificateur et réfléchi » décidant sereinement et avec clairvoyance. Il a notamment mis en lumière la fragmentation extrême des activités, le caractère très répétitif de certains processus et rituels ainsi qu’un déséquilibre marqué entre l’action et la réflexion (13% du temps effectif). Ces invariants sont, reconnaissons-le, peu propices à une réflexion renouvelée et profonde.

Notre expérience de l’entreprise, en tant que manager et consultant, nous conduit effectivement le plus souvent vers le constat suivant : En entreprise, on réfléchit au final peu, on suit des routines ou des intuitions, on décide mal ou de manière dégradée. Plus globalement, la décision individuelle et collective y est rarement élevée au rang d’une compétence clé, mais reste souvent un acte symbole de pouvoir où la projection de puissance peut nuire à la nécessaire clairvoyance.

Cette tendance « naturelle » à la décision dégradée résonne d’autant plus aujourd’hui dans des écosystèmes chahutés où le manager doit faire face à une accélération folle des flux d’information, à la réduction des cycles, à une interdépendance renforcée, à l’obligation d’agilité qui peut conduire facilement au syndrome d’un « lean thinking » peu compatible avec l’exercice du discernement.

Renouer avec l’art du discernement

« Ne pas être possédés par nos idées, mais discuter avec elles », voici une saine ambition proposée par Edgard Morin (1998) qui pourrait symboliser le chemin à parcourir pour bon nombre de managers et de collectifs de décision.

Nos challenges sont nombreux : Poser le problème au bon niveau, identifier les défis clés, se libérer des prismes limitants (poids du passé, cadre de référence …), élargir le champ de critères, modéliser et projeter les conséquences de nos choix… autant de questions posées à nos schémas de décisions et de défis à notre intelligence, c’est-à-dire à notre capacité à discerner, saisir, comprendre (intellegere en latin).

Pour converger vers davantage de discernement, quelques pistes s’offrent à nous :

  • Investir suffisamment de temps et d’énergie dans l’énoncée de la question pour clarifier les finalités, enjeux et objectifs ;
  • Identifier, apprivoiser voire jouer collectivement avec nos biais cognitifs ;
  • Prendre conscience de nos principaux attracteurs (affects et pensées parasites) ;
  • Mettre en œuvre un véritable système de décision collective où les contradictions et les désaccords sont exprimés, les incertitudes reconnues et acceptées, les critères de décisions sont discutés, les choix sont challengés et revisités, les décisions font l’objet d’une réelle délibération…

Pour emprunter ce chemin, posons l’hypothèse que le libre arbitre et le discernement ne sont pas que des dons innés et distribués une fois pour toutes et que nous devrions nous contenter d’en être plus ou moins dotés.

Faisons le pari que cette discipline du « choisir entre » puisse se cultiver et s’améliorer par la pratique pour faciliter le cheminement personnel et la puissance collective. L’enjeu est de taille, nous parlons ici de renforcer notre aptitude au choix et notre capacité d’autodétermination.

La réelle subsidiarité et la « libération » des collectifs passent aussi par cette voie…

A bientôt

Laurent

 

 

 

 

 

 

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