Exigence managériale et exigence individuelle…ou la logique des forces contraires

L’exigence managériale au service de l’exigence individuelle… et vice et versa, ou la complémentarité des forces contraires

Vents contraires

Lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, le réflexe est de regarder ce qui se passe au niveau du collaborateur, puis de son manager. Dans nos organisations hiérarchiques traditionnelles, il existe une chaine de management qui déverse à tous les étages ses enjeux, sa pression, ses exigences.

Je vous propose, en suivant la logique des forces contraires de démontrer simplement comment et pourquoi cette logique nuit fondamentalement à l’objectif initial visé : la performance individuelle du collaborateur.

Qu’est-ce que l’exigence ?

Etymologiquement, l’exigence est « Ce qui est commandé par l’ordre des choses, par les circonstances, un besoin, une nécessité ». Tout est dans cette définition…

L’exigence renvoie donc à une logique quasi naturelle, évidente d’une réaction, d’un engagement ou d’un comportement qui trouve son existence dans un contexte, qui émerge naturellement. L’exigence est une sorte de « phénomène naturel », émergeant de circonstances précises. Les circonstances en sont la clé. Traduit de manière opérationnelle, si lorsqu’une équipe commence sa journée, des problèmes arrivent et que l’effectif est réduit (maladie, congés mat, etc.), les circonstances créent, commandent d’elles même un certain nombre de réactions individuelles, et donc collectives. Pourtant, ça ne se passe pas toujours comme çà ça. Pourquoi ?

Parce que l’organisation, le management veut tout et son contraire…l’on veut des collaborateurs agiles, qui s’engagent pour leur équipe, mais le mode de management quotidien est souvent en contradiction. Par exemple, la parole passe par moi (manager) dans l’équipe, je laisse ou j’entretiens des clans, je me « lâche » parfois avec certains collaborateurs en disant du mal d’autres, j’anime des moments collectifs ambigus où une ambiance faussement détendue et collaborative plane, etc. Bref, je manage !

L’hypothèse…

  • Considérant que l’exigence managériale est une pression descendante d’un hiérarchique sur son collaborateur,
  • Considérant que l’exigence individuelle est une pression ascendante qui part de soi,
  • Considérant qu’émotionnellement, psychologiquement et physiquement, nous ne pouvons pas faire coexister « durablement » deux pressions de force contraire en même temps,
  • Considérant enfin que dans un système hiérarchique, l’obéissance au chef ou au système hiérarchique est une règle…

Alors, l’exigence managériale annule l’exigence individuelle

Newton explique cela de façon très précise. A chaque action, une réaction égale, et opposée : Les forces se produisent toujours par pairs paires. Si l’objet A exerce une force (F) sur l’objet B, alors l’objet B exerce une force égale et opposée (–F), sur l’objet A.

Donc le manager qui impose son exigence, crée immédiatement une réaction de même force contre lui…

Plus « pervers »; elle démobilise, infantilise, automatise et désengage les collaborateurs qui ont alors tout loisir, à leur tour, de justifier leur manque de résultat par « l’incapacité managériale » dont ils sont victimes. Dans les deux cas, et pour les deux parties, le système est inefficace et sans issue.

Car l’intérêt de cette approche est aussi de démasquer les imposteurs (il y en a parfois), et de faire réellement émerger le potentiel de ceux qui en ont !

Il est un moment dans la vie où l’on n’a plus d’exigence qu’envers soi-même… (Georges Sand)

S’il n’est plus moderne ou décalé de dire que les logiques hiérarchiques classiques portent en elles leurs limites dans notre contexte actuel, il n’est pas toujours évident de répondre à la question du « que faire autrement », « comment faire autrement ».

Loin de stigmatiser les managers, et le management, il s’agit de progresser, évoluer, muter dans ses propres pratiques. Et c’est possible !

Vous qui lisez ce billet, quel que soit votre parcours, en êtes-vous là grâce à l’exigence managériale de vos patrons que vous avez connus ou majoritairement, avez-vous fait preuve de courage, de travail, d’exigence personnelle ?

Voilà…on y est, vous commencez à comprendre !

L’exigence managériale repose sur des paradigmes d’un autre temps, vraiment. L’exigence managériale c’est ce comportement qui consiste à demander plus, à suivre, à « exiger », à coller à la culotte, à augmenter la présence, à faire bien sentir à l’autre qu’il doit être au rendez-vous dans ce qu’il fait. Mais pourquoi faut-il faire cela ?

  • Pour se rassurer soi-même… Calmer ses propres peurs ?
  • Pour colmater les brèches béantes d’un management peu clair ?
  • Pour compenser l’incompétence ou les limites intellectuelles de son collaborateur ?
  • Pour s’assurer que l’autre a bien compris, qu’il a saisi les enjeux de la situation ?

Quelles que soient les raisons , ce sont de mauvaises raisons, qui ne répondent pas à « l’exigence de résultats » de la situation ou du moment.

Concrètement, mieux vaut un cadre restreint mais aux bornes claires, qu’un cadre large aux bornes floues.

Comment laisser s’exprimer l’exigence individuelle ?

L’exigence individuelle de chacun s’exprime dans la combinaison de deux choses : la clarté d’un espace de travail de ses compétences et, la confiance.

Vous êtes toujours plus exigeant pour vous-même que vous ne l’êtes pour les autres, et que l’on ne l’a été pour vous. Donc, laissez s’exprimer l’exigence chez l’autre !

Georges SIMMEL, sociologue allemand, écrivit en parlant de la confiance :

« Il y a dans la confiance qu’un être humain porte à un autre, une valeur morale aussi haute que dans le fait de ne pas décevoir cette confiance; et cette valeur est peut-être même encore plus libre et plus méritoire, car lorsque l’on nous fait confiance, nous sommes presque engagés par un jugement porté sur nous par avance, et il faut déjà être positivement mauvais pour le décevoir ».

C’est clair non ?

Il manque pourtant un élément….si je fais preuve de moins d’exigence, que va-t-il se passer ?

Voici donc des pistes pour transformer vos pratiques concrètement :

  1. Il faut expliquer ce que vous allez faire. Changer son comportement, sa posture, sans l’expliquer à son collaborateur est très anxiogène. Parlez, dites ce que vous faites, expliquez ce que vous visez.
  2. Ensuite, il faut le faire petit à petit, sur des territoires clairs, non anxiogènes pour vous.
  3. Pour aller au bout, vous devez enfin créer un climat qui permette l’émergence du collaboratif. (voir le billet sur « créer du vide pour faire émerger le collaboratif»). Si vous lâchez, le collectif va reprendre. Et porté par plusieurs, c’est toujours plus solide et pérenne que porté par un seul.
  4. Enfin, vous observez, garantissez les sujets stratégiques, et travaillez à améliorer sans cesse ce système pour qu’il devienne, à terme, culturel et ancré dans les modes de fonctionnement.

Un dernier point…En faisant cela, vous développez de nouvelles aptitudes managériales, vous vous « remettez dans la course », vous « sauvez votre employabilité légitimité ou la reconnaissance par l’autre de votre statut » de manager/leader…c’est gagnant-gagnant !

A bientôt

Pierre EGIDO

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