La Décision Collective – La Tête à l’Envers – Podcast Kronos

 

  1. Aujourd’hui nous recevons Laurent Juguet, Consultant Kronos, à Nantes. Bonjour Laurent,

Bonjour Adrien

 

  1. Vous vous êtes récemment exprimé via des articles et un webinaire sur la question de la décision collective en management. La pratique de la décision dans les organisations est un sujet relativement ancien, pourquoi y êtes-vous revenu en 2018 ?

Vous avez raison Adrien, la pratique de la décision est une très ancienne préoccupation, mais elle reste un sujet clé pour les entreprises et le management.

Ancienne car dès l’antiquité, Aristote (philosophe Grec de l’antiquité) a posé les prémisses de la réflexion sur l’art du discernement afin de s’engager « aussi librement que possible dans l’action ». La question de la liberté de choix et de la réflexion sur les conséquences de ses décisions a été également au cœur du propos de Machiavel dans son traité politique « le prince » (début du 16ème siècle). Descartes a pour sa part posé les principes fondateurs de nos modèles de décision rationnelle, dans son Discours de la Méthode (1637-17ème siècle).

Plus près de nous, dans les années 80s, Herbert Simon a mis en évidence notre rationalité limitée, qui nous permet de prendre des décisions tout juste « satisfaisantes » (non optimales donc) du fait de nos limites cognitives et de notre accès forcément limité à l’information. A la même période, Henry Mintzberg, pour sa part, pointait du doigt le caractère destructuré et aléatoire de la décision managériale (1976).

 

  1. D’accord Laurent, mais depuis les année 80s la science a considérablement progressé et les modèles d’aide à la décision et les algorithmes apportent des réponses très efficaces aux problématiques décisionnelles, en quoi les managers sont-ils encore concernés par ce sujet ?

Pour vous répondre, je vous mentionnerai une étude de Paul Nutt, professeur à la Ohio State University, qui a examiné 376 décisions prises dans des entreprises et des services publics.

Il a conclu qu’une décision sur trois aboutit à un échec, cette proportion passant même à une sur deux si l’on tient compte des décisions qui ont débouché sur des échecs partiels et des décisions annulées. Je vous laisse imaginer les enjeux et les impacts pour ces entreprises…

 

  1. Effectivement, 50% d’échecs ce n’est pas anodin…

Oui, c’est donc un sujet clé, et à plusieurs titres :

D’une part parce qu’en tant qu’être humain nous prenons environ 10 000 décisions par jour, la majorité étant heureusement des décisions réflexes (c’est-à-dire sans véritables neuro-computation) mais certaines font appel à notre libre arbitre et à des processus plus complexes, nécessitant la mobilisation de réelles compétences décisionnelles conscientes.

C’est d’autant plus vrai pour des managers baignés dans des environnements de plus en plus volatils et incertains, devant faire face à l’accélération et la complexification des cycles de décisions.

En deux mots : ils doivent décider plus souvent, mieux et plus collectivement !

D’ailleurs, de nombreuses études prospectives sur l’évolution du métier de manager placent régulièrement la résolution de problèmes complexes, le jugement et la décision dans le top 10 des compétences clés à développer.

D’autre part parce qu’aujourd’hui, les nouveaux modèles organisationnels et managériaux favorisent la subsidiarité, le partage de la décision, l’auto organisation… et appellent donc une pratique éclairée et partagée de la décision, pour permettre vraiment l’émergence de cette fameuse intelligence collective, dans la co-reponsabilité et le sens partagé.

Enfin, notre expérience de l’accompagnement des équipes de direction nous montre que l’art de la décision collective est subtil et nécessite de travailler vraiment ce « geste décisionnel », pour lever les difficultés et créer plus de valeur.

 

  1. A quelles difficultés pensez-vous particulièrement ?

Elles sont nombreuses… mais en en prenant conscience, on peut les apprivoiser et en tout cas réduire leur influence. Je pense notamment à quelques biais de décision collective qui peuvent altérer la performance décisionnelle

  • Les biais de conformisme et de pensée groupale, qui favorisent la soumission à la pensée dominante, le consensus apparent et ou le consensus mou.
  • L’effet de Polarisation : qui démontre la tendance des groupes à prendre des décisions qui sont plus extrêmes que les opinions individuelles de leurs membres, par un mécanisme de surenchère collective.
  • L’effet de connaissance commune : qui nous alerte sur la tendance du groupe à rejeter ou à ignorer des informations qui sont seulement détenues par quelques membres et qui pourtant peuvent être essentiels à la décision.
  • Le biais d’autorité : qui nous fait potentiellement surévaluer l’opinion d’une personne que l’on considère comme faisant autorité sur un sujet donné et qui est à l’origine de nombreuses catastrophes dans l’aéronautique civile notamment ; l’explosion de la navette challenger en 1986 étant un des exemples fréquemment cités pour dénoncer l’influence néfaste de la hiérarchie, des règles et des normes dans les processus de décision collective. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle l’armée Française met au cœur de son management la notion de « hiérarchie restreinte impliquée afin de limiter ce biais d’autorité.

Au-delà de ces biais de décision d’autres influenceurs viennent fréquemment parasiter la décision collective :

  • Je pense à la différence de style de décision dans un collectif, notamment dans les modalités de traitement de l’information, de génération d’options et de choix.

Le modèle des types psychologiques met par exemple en évidence 4 styles de décision très différents, qui peuvent être soit antagonistes soit complémentaires, selon la qualité de leur intégration dans le processus collectif.

  • Les jeux de pouvoirs ou d’égo qui s’expriment pendant la décision collective à travers l’expression sous-jacente des peurs, besoins, désirs, représentations des protagonistes… et qui prennent parfois en otage le processus de décision collective.
  • La mauvaise intégration des émotions, émotions qui sont souvent sous utilisés alors que leur bonne utilisation est essentielle au processus de décision, ou parfois mal canalisées et donnant lieu à des mécanismes de contagion émotionnelle.
  • Et enfin, des modalités de prise de décision insuffisamment définis en amont, qui amènent à sur ou sous collectiviser certains processus de décision, générant soit de l’inefficacité et de l’inertie, soit de l’appauvrissement du processus.

Vous le voyez, les écueils sont nombreux ! D’ailleurs, Pierre Desproges nous interpellait en son temps sur ce sujet en déclarant que « Lorsque les hommes sont réunis, leur intelligence ne s’additionne pas, elle se divise ! »

 

  1. Le constat que vous dressez semble alarmant… J’imagine qu’utiliser un processus complet pour chaque décision n’est pas une solution, Comment limiter ces biais sans ralentir le processus de décision ?

Bien sûr que non, ce serait illusoire et contre-productif… Mais pour certaines décisions clés, je vous conseillerais 6 principes repères pour tout collectif souhaitant professionnaliser ses processus de décision :

  • Le principe de Finalité qui consiste à clarifier et poser la problématique au bon niveau, puis à ramener en permanence le collectif vers la finalité et l’intention initiale

Des outils comme l’échelle d’abstraction, le story board, la recherche créative de données ou l’analyse des solutions déjà tentées peuvent vous aider à cette étape….

  • Le principe de variété qui vise à diversifier les modalités de résolution de problème et à limiter les mécanismes d’influence.

Des processus comme le groupe nominal basé sur le tour de table, la pleine écoute et le non jugement, ou le point-contrepoint qui consiste à diviser les groupes de décision pour co- construire une décision enrichie par aller-retour successifs, se montrent souvent très performant à cette étape.

  • Le principe de contradiction : qui consiste à systématiser et professionnaliser l’expression du dissensus à travers la pleine expression des doutes ou des avis contraires. Le traditionnel avocat du diable (lorsqu’il est réalisé précisément et exhaustivement) ou le pré mortem (qui est une forme d’autopsie de l’échec annoncé) peuvent nous aider à modéliser les divergences et les vents contraires pour mieux y répondre.

 

  1. Auriez-vous un exemple pour illustrer ce principe ?

Oui, l’implantation de Disney en Europe est un cas typique de non application du principe de contradiction :

Il y avait 200 endroits susceptibles d’accueillir le parc mais la préférence pour la France a été très rapidement établie. Les décideurs ont trop insisté sur les avantages que présentait l’Hexagone (position centrale et soutien financier du gouvernement français) et en ont escamoté les aspects négatifs (conditions atmosphériques moyennes et une certaine aversion des Français pour la culture américaine).

Résultat : Lors de l’ouverture d’Euro Disney, les réactions d’hostilités ont été vives et n’ont jamais totalement disparues par la suite. De plus Les revenus du parc sont longtemps restés très médiocres.

  • Le principe de délibération, si cher à Aristote, que vous favoriserez avec des processus comme les grilles multicritères, la relecture des scénarii (proposé par Descartes) où les tours successifs d’expression des ressentis, objections et amendements, qui sont au cœur de la décision par consentement.
  • Le principe de subsidiarité qui établit que toute responsabilité doit être assumée par le niveau directement confronté à la problématique à résoudre, que vous pourrez clarifier avec des outils inspirés du délégation board, qui consistent à valider les niveaux et modalités de prise de décision collective.
  • Enfin, le principe de rétroaction ou de feed-back, qui reste malheureusement sous utilisé dans l’entreprise, et qui permet pourtant d’ajuster les décisions à travers des boucles de retour d’expérience ou de rétrospectives… seulement 10% des projets ou décisions font l’objet de retour d’expérience, alors que ces retours d’expérience ont des impacts forts et démontrés sur la réduction des risques, des coûts de non qualité ou sur l’efficacité des processus de toutes natures.

 

  1. D’accord Laurent, Cela fait beaucoup d’étapes ou d’outils à intégrer, que proposez-vous pour aider les managers ou les collectifs à mieux décider ?

Oui c’est certain, et pour aider les managers et les collectifs à travailler ce geste, nous intervenons généralement à 3 niveaux :

  • Nous formons les managers pour développer leurs compétences de facilitateur de décision collective, en leur faisant pratiquer l’animation de processus de décision.
  • Nous aidons également ces managers à prendre conscience de leurs rapports à la décision par la découverte de leurs styles, mécanismes d’influence et biais de décision récurrents.
  • Nous sommes enfin amenés à faciliter des processus de décision clés au sein des entreprises et équipes de direction, selon l’actualité et les besoins de nos clients.

Pour paraphraser Albert Camus qui nous disait que « la vie est la somme de tous nos choix » je vous dirais simplement que « la vie d’un collectif est la somme de ses processus de décision »… alors ça vaut la peine de s’y pencher un peu non ?

 

  1. Merci beaucoup Laurent de nous avoir partagé votre expérience de la Décision Collective et tous ces éclairages.

Merci Adrien

 

  1. et à très bientôt sur la Tête à l’Envers !

A bientôt !

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