La performance collaborative, dimensions clés et pratiques managériales

1 – Le paradoxe de la tapisserie

Dans son introduction à la pensée complexe (1990), Edgar Morin nous explique le principe de complexité en prenant l’exemple d’une tapisserie contemporaine :

 

  • La tapisserie est un ensemble tissé par de multiples fils qui la constituent, elle est plus que la simple somme de ses fils. Un tout est donc plus que la somme des parties.

 

  • Mais la tapisserie est aussi moins que cette somme car chaque fil ne peut pas exprimer pleinement ses qualités et ses propriétés, puisqu’il est dans cet ensemble. Un tout est donc également moins que la somme des parties.

 

C’est tout le paradoxe de la performance collaborative ! Le groupe est potentiellement un espace d’expression de propriétés émergentes quand il permet la pleine expression des potentiels individuels, leur croisement, leur multiplication dans des processus « génératifs ».

Mais il est aussi souvent le tombeau de l’intelligence et de la performance quand les conditions du « bonus d’assemblée » ne sont pas réunies. D’ailleurs, Pierre Desproges, ce grand penseur de la pensée complexe le rappelait en son temps : « Lorsque les hommes sont réunis, leur intelligence ne s’additionne pas, elle se divise ! ».

 

Force est de constater que les conditions de la pleine expression de l’intelligence collective sont souvent difficiles à réunir et que les obstacles sont nombreux.

 

Certains mécanismes de biais d’intelligence et de décision collective réduisent considérablement la performance collaborative, citons en quelques-uns pour mieux cerner l’ennemi :

 

  • Le biais de conformisme : cette attitude sociale qui consiste à se soumettre aux opinions, règles, normes…qui représentent la mentalité collective ou le système des valeurs du groupe auquel on a adhéré, et à les faire siens.

 

  • La pensée groupale : ce processus mis en évidence par Irvin Janis (1972) selon lequel les individus d’un groupe ont tendance à rechercher le consensus plutôt que l’évaluation réaliste de la situation.

 

  • L’effet de connaissance commune: (ou manque de partage d’information) : cette tendance du groupe à rejeter ou à ignorer des informations ou des données qui sont seulement détenues par quelques membres (du fait de leur spécialisation par exemple) et à privilégier les informations communes (mais souvent insuffisantes).

 

  • L’effet de polarisation : cette propension des groupes à prendre des décisions qui sont plus extrêmes que les opinions initiales de leurs membres (par des mécanismes de surenchère).

 

  • Le biais de confirmation : qui amène le groupe à être sensible uniquement aux arguments qui vont dans le sens de leurs opinions.

 

  • Et bien sûr le biais d’autorité : cette tendance bien connue à surévaluer la valeur de l’opinion d’une personne que l’on considère comme ayant une autorité sur un sujet donné.

 

Les obstacles sont nombreux, insidieux et s’additionnent souvent au sein d’un même groupe. Raisonner et « performer » ensemble est un exercice exigeant qui demande un entrainement et une discipline de tous les instants. Quels en sont les leviers ?

 

2 – Les leviers d’optimisation de la performance collaborative

 

Comment libérer le collectif de ses chaines sans réduire son potentiel d’expression ? Voici 7 leviers que nous tentons de décliner en dimensions et pratiques :

Commençons par le socle avec le triangle de la mémoire transactive :

 

  1. Principe de spécialisation :
  • Chaque membre de l’équipe a une connaissance/expertise pointue sur une partie du projet que les autres n’ont pas, chacun sait qui est compétent dans un domaine précis.

 

  1. Principe de crédibilité-confiance
  • Le collectif sait qu’il peut compter sur la mise à disposition de ses compétences individuelles au profit du collectif.

 

  • Chaque membre du collectif sait qu’il peut se reposer en toute confiance sur les informations que les autres membres de l’équipe apportent.

 

  1. Principe de coordination
  • Les périmètres de chacun sont clairs et acceptés.

 

  • Les compétences et responsabilités sont articulées et agrégées par des mécanismes de tuilage, de transfert ou de transition.

 

Le rôle du manager consistera à articuler ces 3 dimensions, ce qui nécessite un triple mouvement de spécialisation/division, d’ouverture/partage, de connexion/transition.

 

Examinons également les conditions de  pleine expression du facteur C (intelligence du groupe, Wooley et al., 2011)

 

  1. Principe de totalité
  • Chaque membre a une vision claire de la finalité ou de la totalité du projet,

 

  • Chacun partage un référentiel commun : partage d’informations clés, de standards collectifs, de connaissances, d’une mémoire collective,

 

  • Le groupe partage une conscience collective de la situation : s’assurer de la perception et de la compréhension partagée d’une question ou d’un sujet.

 

  1. Principe de variété
  • Chaque préférence, style, ou modalité cognitive spécifique peut s’exprimer pour enrichir la production commune.

 

  • La parole est distribuée pour permettre la pleine expression des points de vue,

 

  • Les sources d’information sont suffisamment décentralisées pour capter la réalité terrain et la faire remonter.

 

  1. Principe de divergence
  • Les désaccords sont exprimés ouvertement et nourrissent les débats, la controverse et le dissensus pour trouver des solutions alternatives ou inédites.

 

  • Chaque membre est en sécurité affective et psychologique.

 

  1. Principe de sensibilité
  • Les émotions sont perçues, exprimées, acceptées et utilisées au profit du collectif.

 

  • Il existe des mécanismes de régulation émotionnelle et interactionnelle pour favoriser l’avancée et la fluidité des tâches.

 

Pour alimenter ces quatre principes, le manager facilitateur a donc pour challenge de reconnecter le collectif au tout, tout en favorisant la pleine expression des parties dans leurs variétés et leur sensibilité profonde… pas simple me direz-vous et pourtant nécessaire car :

 

  • Un groupe n’a pas « d’énergie spontanée », il est nécessaire d’activer cette énergie groupale d’une manière ou d’une autre.

 

  • Un groupe ne devient équipe que sous l’impulsion d’un leader, qu’il soit institué (le chef), émergent (selon les situations/sujets) ou distribué (et non pas dissout).

 

Alors, tenté(e) par le défi ? Parlons-en !
Laurent Juguet

 

One thought on “La performance collaborative, dimensions clés et pratiques managériales

  1. Merci pour votre article.

    Nous créons et animons des expériences pédagogiques par la dégustation pour faire prendre conscience de certains biais que vous citez, et impulser des bonnes pratiques. Notamment via notre expérience « le goût de la communication ».

    Je serais ravi d’en parler plus en détails avec vous !

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