WEBINAIRE : Le Servant-Leadership au service de la transformation de l’entreprise

Servant Leadership

En introduction de notre prochain WEBINAIRE

Quelle époque incroyable ! Savez-vous que les plans stratégiques des entreprises ne tiennent pas plus de deux ans en moyenne et, qu’aucun dirigeant n’est capable de vous dire à six mois ce qu’il va arriver de nouveau ou en rupture sur son marché ? Et oui c’est le 21ème siècle : Une époque de rupture où tout est possible… Par conséquence, les évolutions stratégiques des entreprises qui se déclinent dans de nombreux chantiers tous plus prioritaires les uns que les autres (cycles d’innovation produit, digitalisation des systèmes d’information et du parcours client, expérience émotionnelle au service du client, etc.) doivent trouver leur énergie dans la dynamique humaine de l’entreprise. Or, beaucoup de ces évolutions stratégiques se font actuellement « à marche forcée » car le rythme des marchés et des investisseurs n’est pas le rythme des Hommes. Ecrire une stratégie n’est pas le plus compliqué…et elles sont souvent pertinentes car raisonnées dans des modèles eux-mêmes à l’origine des modélisations des marchés. Faire vivre cette stratégie, au quotidien, dans le plus petit dénominateur de son entreprise, c’est cela le défi…car ce sont bien les « petits grains de sable qui font grincer ou finissent par bloquer la machine ».

La différence se fait donc par la capacité à passer d’une addition à une multiplication des compétences et de volontés dans des temps courts. Ça, c’est la dynamique de l’intelligence collective, un des nouveaux défis des DRH pour les années qui arrivent. Mais le quotidien de l’entreprise n’est pas que « collectif », et en fait, la majeure partie du temps, les gens travaillent seuls sur des activités, des projets ou des tâches ; et le rythme de transformation d’une entreprise est en fait surtout lié à ce rythme.

Pour beaucoup de dirigeants, ce principe est admis (quand même !) mais dans les faits, que de contradictions, que de raisonnements passéistes, mécanistes, classiques… que de « pensées pour les autres », de « directives déguisées à la sauce libérée », que de « grands discours et de jargons RH plus ou moins bien incarnés » ! Il est vrai que nombre d’entreprises réussissent en fait encore à produire des résultats (même dégradés) et que comme c’est souvent le seul compteur que l’on regarde vraiment, on se fie à ce compteur pour savoir si on est dans le vrai, ou pas. Or, une entreprise met plusieurs années pour se transformer « en profondeur » et, si les équipes ne sont pas « protégées », rien ne bougera vraiment.

Pourtant, lorsqu’un dirigeant a vécu (et compris) l’immense importance que revêtent ces sujets, le pilotage des enjeux stratégiques devient vertueux et presque « facile » car toute l’entreprise se focalise, « se met au service » du projet, d’elle-même en fait… et les stratégies peuvent changer, bifurquer, décaler, rétropédaler…les équipes « répondront » car comme le dit Daniel Pink, ça n’est plus la destination qui est importante, mais le fait de voyager ensemble. Ce mécanisme-là… Ce « phénomène », ce lien particulier qui unit les femmes et les hommes, au-delà de leur statut, c’est un sujet qui s’articule autour de la notion du « bien commun ». Lorsque l’entreprise est « bien commun », elle développe une force particulière.

La question est donc de savoir comment développer cette approche, cette conscience d’une nécessité de prendre soin les uns des autres pour que, par effet démultiplicateur, le collectif prenne soin de l’entreprise.

De très nombreux courants en leadership apportent des réponses reposant souvent sur l’idée que le leader, s’il soigne sa communication et « se regarde toujours plus » réussira à donner envie aux autres de le suivre…étonnant comme mécanisme…non ?

Parallèlement, d’autres courants ont émergé depuis la fin des années 70 mais ne sont restés, malheureusement, la panacée que de quelques patrons différents et iconoclastes qui ont compris qu’ils devaient « se mettre au service » de leur entreprise, et non l’inverse. Cette mouvance porte un nom : Le Servant Leadership.

Le Servant Leadership, approche originale et puissante, mérite selon nous, d’être expliqué et réintroduit en France pour souligner la grande originalité mais aussi, une ambiguïté certaine qui peut expliquer les raisons de son absence sur la scène managériale. En voici les grandes aspérités…

 Première originalité – une approche incarnée résultant d’une pratique de dirigeant.

Robert GREENLEAF, dans les années 1970, après une carrière de dirigeant de grands groupes américains, passe le témoin de l’enseignement majeur qu’il aura retenu de son expérience de dirigeant et rédige un premier ouvrage d’une soixantaine de pages intitulé : The Servant as a Leader. S’en suivront des ouvrages plus riches qui étayeront le concept et l’étendront à d’autres univers que le business tels que l’éducation ou la vie citoyenne.

KRONOS a eu le privilège d’accompagner la transformation managériale d’un groupe français en déployant auprès de 800 managers cette approche singulière et vraiment différente. Notre expérience nous prouve que, même si toute la réussite d’une transformation ne peut être contenue dans une logique de leadership, les femmes et les hommes qui l’ont vécue auront été marqués réellement par la puissance simple et accessible du modèle. Nous savons maintenant que le Servant Leadership est un levier réel pour opérer les transformations quotidiennes que l’entreprise doit vivre.

Dans son ouvrage référence « The Servant as a Leader », Robert Greenleaf commence par poser le sujet du Servant Leadership en ces termes : « Le leader-serviteur est d’abord un serviteur – comme Léo l’a incarné. Cela commence par le sentiment inné de vouloir servir et servir, d’abord. Puis un choix conscient amène l’individu à aspirer à devenir un leader. Mais cette personne est vraiment très différente de celle qui est d’abord leader, par besoin d’assouvir une pulsion de pouvoir inhabituelle, par exemple, ou d’acquérir des biens matériels. Pour ceux-là, le choix de servir ne viendra que plus tard – après que leur leadership ait été installé. Le « leader d’abord » et le « serviteur d’abord » se trouvent à deux extrêmes. Entre eux, il y a toutes les nuances et les associations qui font partie de l’infinie variété de la nature humaine. »

Le Servant Leadership est une approche qui invite la personne à « réfléchir » à son rapport à certains sujets, thèmes, enjeux de la relation humaine, sociale et d’influence dans les organisations, quelles qu’elles soient. C’est une approche qui interpelle les managers et dirigeants sur de grands sujets pouvant paraitre très différents mais traduisant, en réalité, l’éventail très large que confère la question d’un leadership ouvrant vers le collectif.

Deuxième originalité – Une approche guidante, ouverte à tous et riche en perspectives

« L’offre » (si l’on peut dire ainsi!), le corps, la matière du servant-leadership n’est pas un modèle, un tableau ou encore un process  mais, pour les non-initiés un ensemble de capacités, d’aptitudes qui pourraient ressembler à un patchwork de sujets sans grands liens les uns avec les autres: Ecoute et compréhension – Langue et imagination – Prise de recul (la recherche de son optimum) – Acceptation et empathie – Intuition (Connaitre l’inconnaissable) – Prévoyance – Conscience et perception – Persuasion – Conceptualisation – Guérison – Communauté – Pouvoir et autorité… Bref, voilà la riche et grande palette de sujets que le Servant Leader doit explorer et travailler pour que ses comportements, ses échanges, son écoute, ses propos, ses conseils, ses demandes, ses injonctions (!) parfois, soient toujours entendus, compris et acceptés avec sérénité et engagement parce que c’est fait par quelqu’un qui se met au service de l’autre, des autres.

 Troisième originalité – Une source hors des voies toutes tracées des sciences de gestion…

 Le Servant Leadership est un modèle inspiré à partir de la vie d’un dirigeant, mais pas uniquement. Dans un ouvrage écrit en 1977, Robert Greenleaf raconte comment il a été bouleversé par l’histoire de Léo dans l’ouvrage d’Hermann HESSE « Voyage en Orient ». Car c’est ce récit, ce conte narratif, qui a cristallisé chez lui le concept de Servant Leader.

« Voyage en Orient », c’est l’histoire d’un groupe qui se met en quête de marcher vers l’orient (là où se lève le soleil), chacun pour des raisons propres et personnelles ; mais de faire ce voyage avec un groupe de personnes partageant cette même quête, bien qu’inconnus les uns des autres. Pour les aider, des serviteurs. L’un d’eux s’appelle Léo… et Léo est particulièrement « utile » à chacun, au-delà du support matériel qu’il peut apporter, il se met au service mais pas dans une logique ou une relation de soumission. Le problème, c’est qu’un matin, au lever du jour, alors que le groupe se remet en marche vers l’orient, Léo a disparu. Cette disparition et ses conséquences sont l’essence même du modèle… Car, comme le posait en ces termes Socrate, « il faut se demander lequel du maître ou de l’esclave est le plus dépendant de l’autre. »

Une ambigüité Le terme « Servant » et sa traduction péjorative…

Il est étonnant de constater que ce courant, cette voie, cette approche n’ait pas réussi à trouver son « public » auprès des dirigeants et DRH français. Bien que des mentors comme Myriem Le-Saget (le Manager Intuitif) ou Vineet Nayar (Les employés D’abord, les clients après) en aient fait l’écho chacun dans leur trajectoire, le sujet « n’a pas pris ».

Une hypothèse qui nous est apparue, à la lumière de l’expérience chez nos clients, est que le terme « servant » est malheureusement mal compris ; l’image du « serveur – garçon de café » portant préjudice à la puissance de « l’acte de se mettre au service de… » et surtout à l’idée que, « se mettre au service » n’est pas « rendre service »… Mais là, nous venons de pénétrer dans le monde du Servant Leadership…et peut-être que les mots ne sont plus assez puissants pour décrire le phénomène qui invite chacun à se relier à l’autre.

Vous l’aurez compris, le Servant Leadership opère un changement radical avec les approches classiques de Leadership en proposant non pas de prendre le lead par « rayonnement » mais d’aller « puiser en soi et en l’autre » pour se mettre au service de son « développement », en réveillant son intelligence et son engagement à faire au service du bien commun.

Si ce billet vous a interpellé, rendez-vous le 22 mars 11h00 où j’animerai un webinaire sur le sujet.

A bientôt

Pierre.

Sources :

Robert Greenleaf – « Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness 25th Anniversary Edition »
Hermann HESSE – « Le Voyage en Orient » – 1932

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