Performance et bien être, le nouveau défi du Manager !

L’évolution permanente, le changement sont la réalité des entreprises d’aujourd’hui.  Elles restent et sont d’abord des productrices de valeurs pour améliorer le retour sur investissement, maximiser les bénéfices et satisfaire les salariés, actionnaires, prospects et clients.

Le quotidien des organisations est fait de mondialisation, d’innovations numériques, de digitalisations accélérées, de concurrence vive et d’instabilité de leurs marchés.

Une forte exigence d’amélioration continue, d’adaptation au fil de l’eau, d’apprentissage est obligatoire et facteur de succès.

Le changement est bien évidemment facteur de stress pour les individus écartelés entre la course à la performance de leurs entreprises et leur capacité propre à vivre et suivre ce changement. Les « éponges ou modérateurs » de ce stress que peuvent représenter la hiérarchie, les intervenants sociaux, les syndicats forts… se font plus discrets, laissant les salariés bien seuls face à ces phénomènes.

Les risques psycho-sociaux, ces fameux RPS, sont sur le devant de la scène et les causes organisationnelles et managériales sont à présent reconnues. Elles portent notamment une part de responsabilité dans l’apparition des risques émergents.

Les entreprises doivent de plus accueillir et gérer les demandes de salariés d’une nouvelle « génération », qui ne répondent plus au simple « devoir de faire » comme leurs parents ou grands-parents, mais qui en tant que citoyens, exigent de plus en plus de « plaisir de faire », de « bien-être au travail », de « respect ».

La question de la performance des salariés reste donc un enjeu pour l’organisation. Plus que jamais, les salariés, toutes générations confondues, restent les acteurs majeurs de la production de valeur pour l’entreprise.

Un pari ou défi « gagnant de bien-être / gagnant en performance » est à relever, si le couple salariés/entreprise parvient à y répondre.

Il ne s’agit pas uniquement de s’occuper du mal-être, autrement dit de soigner la pénibilité et la souffrance au travail, il est nécessaire d’aller au-delà en apportant aux salariés des moyens de se développer et prévenir ce mal-être.

Ce contexte met en lumière deux notions dépendantes : Bien-être et Performance

La notion de performance renvoie à l’idée de croissance, de développement, de rentabilité, de profit, dans lequel l’individu est une des parties prenantes au même titre que l’investissement, l’économie et la technologie. A l’opposé, la notion de bien-être renvoie à l’idée de social, de plaisir au travail, de sens du travail, de valorisation, de reconnaissance etc

De cette dualité, est née une question centrale et ô combien contemporaine : « Comment concilier le bien-être et la performance au travail ? »

La mise en place de politiques favorisant le bien être :

Sortir du dilemme « bien-être des salariés » ou « performance économique » et voir les choses en termes systémiques est tout à fait possible. Le bien-être est en réalité un facteur de performance quand l’on sait aussi que la performance est un facteur de bien-être pour l’homme, participant à diminuer son stress et sa peur en l’avenir.

Des preuves ?

La diminution de l’absentéisme et du turn-over, l’amélioration de l’engagement, la mobilisation et l’utilisation de nouveaux outils technologiques et innovants, ou juste le plaisir de se lever le matin pour se rendre au travail de manière apaisée … Cette liste non exhaustive regroupe des mécanismes expliquant ce lien de cause à effet.

On ne compte plus les outils et méthodes de mesure du bien-être au travail qui vont dans ce sens. On est assez loin du simple baby-foot ou de la simple corbeille de fruits, même s’ils demeurent très appréciés …

Permettre le développement des compétences, créer un environnement qui permet à chacun de répondre à ses besoins d’accomplissement, d’autonomie, de reconnaissance, d’équité, de sécurité, et de sens … ne nécessitent pas forcément, de moyens lourds et coûteux. Ils relèvent avant tout d’une prise de conscience du dirigeant et d’un relais de la part de l’équipe d’encadrement managérial. Cette simplicité apparente suppose néanmoins une véritable ouverture d’esprit voire une remise en cause du mode de management établi.

Quand le pouvoir du statut, la méfiance et le contrôle prédominent dans l’organisation au pouvoir hiérarchique verticalisé, le postulat ci-dessus paraît difficilement envisageable voire impossible.

Néanmoins, il convient aussi de constater que les blocages sont parfois subjectifs et peuvent être surpassés plus facilement, corrigés avec la volonté collective et individuelle : manque d’exemplarité, bruits de couloirs, créations de tensions inutiles, faux problèmes, absence de partage de la vision et des informations avec les salariés, manque de considération, peu d’intérêt pour les suggestions du terrain, pas de droit à l’erreur, manque d’écoute des salariés, illusion que l’on peut s’affranchir de « l’humanité » de l’homme et obtenir indéfiniment des résultats par le biais de la pression pure et dure…

Enfin, le manque de temps pour instaurer des bases saines et favorisant le bien-être est souvent avancé aussi par les managers.

Ces mécanismes de résistances, au-delà de leur potentiel impact négatif sur la santé des salariés, peuvent de facto, nuire à l’investissement des salariés, ayant un besoin fondamental d’exister et d’être reconnus.

L’efficacité des outils traditionnels (qualité, amélioration continue, innovation technologique, …) commencent à trouver leurs limites. Il est urgent d’identifier d’autres leviers pour améliorer la situation de nos entreprises et par là même celle de l’emploi, dans un contexte concurrentiel très tendu et globalisé.

 

La santé et le bien vivre des salariés n’est pas le seul fondement qui remettra au cœur de l’entreprise l’humain et son bien-être ; Le mouvement actuel des Gilets Jaunes semble être un miroir de ce constat et certaines voix considèrent que c’est même la seule issue pour améliorer la situation économique sur le long terme.

 

A l’initiative et sous l’influence des nouvelles générations de salariés et de managers, les entreprises reconnaissent de plus en plus que la performance et le bien-être sont conciliables. De nombreux dispositifs sont mis en œuvre et adaptés à la culture de l’entreprise et à son secteur d’activité.

Chez Kronos, nous avons pu de par nos accompagnements et grâce aux études actuelles, remarquer que les entreprises les mieux positionnées au classement des « Best Place to Work » ont une performance économique élevée. Hasard, coïncidence ou logique implacable ? La vérité se situe probablement entre ces bornes…

Ce qui est certain, c’est que ces entreprises mettent en place un grand nombre de dispositifs, qui font partie de leur culture. D’autres abordent le bien-être en réponse aux problèmes de stress et de RPS donc plutôt à posteriori.

Les choix organisationnels influencent le bien-être des salariés au travail et ceux-ci le lui rendent en retour. La conciliation du bien-être et de la performance, semble parti pour durer… sous l’impact des attentes cross générationnelles et évolutives.

Alors, quel angle choisir : prévention du mal être ou promotion du bien-être ? Ou les deux ?

Cette dernière question est un pas supplémentaire à franchir, à trancher ! La perspective diffère, selon l’entreprise qui souhaite mettre en place une politique active en matière de bien-être. Véritable enjeu de l’image de marque et d’attractivité, c’est aussi une alternative à la surenchère salariale pure : Le but étant la maîtrise des impacts négatifs du travail sur la vie.

Pour tous les partenaires et parties prenantes de l’entreprise, se sentir bien au travail est un enjeu stratégique.

Dans un prochain article, nous nous intéresserons plus précisément au rôle du Management/Leadership dans cette dualité contemporaine Performance/Bien Être…

 

 

 

 

 

 

Nous vous donnons d’ores et déjà RDV, le 12 Juin pour un Webinar intitulé « Performance et bien-être, le nouveau défi du Manager ! », pour approfondir le sujet aux travers de quelques questions centrales :

  • Quels sont les mécanismes qui relient objectivement et subjectivement le bien-être et la performance ?
  • Quelles sont les clés d’une démarche de bien-être au travail ?
  • Quel rôle clé joue le management dans cette dialectique Bien Être / Performance ? 
  • Comment ouvrir le débat sur une autre thématique d’actualité : Le développement du bien-être au travail, à l’heure des objets connectés et du 100% digital 

Kronosiennement votre !

Mohamed EL KHAYARI

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *