Subsidiarité et transformation managériale : Quand le Berger devient Génie…

Intelligence collective

Dans un précédent billet (subsidiarité et délégation) j’ai proposé de ré-envisager la pratique managériale de la délégation à travers la notion de subsidiarité selon laquelle la responsabilité d’une action doit être allouée à la plus petite entité capable de résoudre le problème d’elle-même, ceci afin de maximiser l’efficacité et la pertinence de cette action.

Si ce nécessaire basculement de perspective doit effectivement se traduire dans les gestes managériaux fondamentaux, il me semble que cet esprit de subsidiarité se diffuse progressivement et inexorablement à tous les niveaux de l’action collective, s’inscrivant de ce fait totalement dans la lame de fond de la transformation managériale.

Ce mouvement de « libération des entités pertinentes » est certainement à mettre en parallèle avec l’affaiblissement et la remise en question des autorités traditionnelles de pouvoir ou de savoir (médecins, professeurs, journalistes, politiques, managers, experts, consultants…). Selon le philosophe Pierre Henri Tavoillot (2011) , « l’autorité est devenue un CDD » qui perdure tant que son détenteur est légitime, reconnu et apporteur de valeur, dans une relation basée sur l’équilibre et l’équité.

Ce changement progressif de paradigme nous interroge au quotidien dans nos pratiques et notre réalité professionnelle en tant que formateur, consultant et facilitateur de transformations.

Le renversement de la présomption de compétence

Aujourd’hui les médecins, acteurs politiques, professeurs d’université, cadre dirigeants… doivent intégrer que leurs propos et affirmations ne seront plus jamais écoutés comme parole d’évangile. Les récepteurs ultra connectés de cette information officielle ont de plus en plus tendance à effectuer leurs propres recherches et vérifications d’information, préalablement voire simultanément, revisitant ainsi la chaine de valeur de la création du savoir par leurs contributions proactives. C’est ce que Michel Serres décrit comme la nouvelle démocratie fondée sur l’inversion de la présomption de compétence.

En tant que formateur, nous sommes régulièrement confrontés à ces situations «agréablement dérangeantes » où nous devons accepter de revisiter nos schémas descendants de transmission d’un savoir, pour nous concentrer sur cette nouvelle poche de création de valeur qu’est la facilitation de l’émergence des connaissances collectives. Il nous faut, à partir des savoirs co-détenus, créer les conditions de la verbalisation et de la circulation des connaissances individuelles puis structurer, mettre en perspective, confronter et donner du sens (direction et finalité) en laissant l’espace et le pouvoir pertinent aux groupes d’apprenants. Les nouveaux formats de co-développement, de social learning, de pédagogie inversée (l’apprenant qui apprend aux autres) ne sont plus simplement des pratiques complémentaires mais deviennent les schémas andragogiques pertinents…

Si ce basculement de présomption de compétence est parfois déstabilisant pour un formateur préparé à ces enjeux, c’est souvent une vraie révolution pour des managers qui se voient amputés d’un de leurs leviers historiques de pouvoir et d’autorité : la détention de la connaissance. Un de nos enjeux majeurs d’accompagnement est donc d’aider les managers à faire le deuil de la posture d’omniscience pour redécouvrir le sens originel de l’autorité : Augmenter (auctoritas, augere en latin) le niveau de connaissance, de sécurité, d’implication… de ses collaborateurs en admettant que la véritable autorité, c’est celle qui grandit l’autre. Concrètement, c’est très exactement ce que nous faisons lorsque nous accompagnons les managers d’un de nos clients historiques dans l’adoption d’une posture de « servant leader » : Augmenter le pouvoir et le rayonnement de mon collaborateur par plus d’écoute, d’ouverture à l’autre, de soutien, d’acceptation et d’empathie, en adoptant si nécessaire une attitude de retrait.

Du leadership transformationnel à l’émulation des collectifs : la subsidiarité au cœur des transformations

Toute bonne action de formation ou de conseil en situation de conduite du changement intègre comme principe clé l’importance et la valeur ajoutée du leadership transformationnel.

Ce courant du leadership transformationnel, défendu entre autres, par Bruce Avolio (1987), Bernard Bass (1985) ou James Burns (1978), pose comme hypothèse qu’en situation de transformation, les équipes suivent un leader qui les inspire et qui leur donne une vision claire et convaincante. En retour, les collaborateurs agissent avec « dévouement et loyauté » pour mettre en œuvre cette vision et contribuer activement dans le cadre de la déclinaison des chantiers de transformation. Cette articulation, quasi magique, correspond aux cadres classiques de la stratégie et notamment de l’école de la conception de la Harvard Business School à qui l’on doit notamment le fameux S.W.O .T. Même lorsqu’elle est teintée de participatif et de consultatif, cette approche consiste ni plus ni moins à dire : « voilà les données du problème et les options possibles, dites-nous comment vous pouvez faire pour agir dans ce cadre… »

C’est oublier un peu vite que la stratégie et les transformations qui en découlent ne répondent pas seulement à une démarche hypothético-déductive mais également à des approches plus intuitives et « chemin faisant ». Henry Mintzberg(1985), fervent défenseur de la stratégie comme processus, insiste sur les nécessaires boucles rétroactives entre l’analyse, la déduction, l’intuition et l’action et nous alerte sur le fait que le sens et la vision ne peuvent pas être posés de façon définitive par des élites éclairées. La vision et les représentations liées doivent être enrichies, modelées, amendées, chahutées au contact des processus émergents générés par les acteurs opérationnels.

 

Réintroduire la subsidiarité au cœur des transformations, c’est donc reconfigurer la chaine de valeur de l’intelligence transformationnelle en introduisant très en amont de la réflexion les acteurs de l’action collective afin qu’ils se saisissent de l’enjeu, co- construisent les finalités et s’auto-organisent pour y faire face.

Notre propos n’est pas ici de nier l’importance du rôle de vision et d’impulsion des leaders de transformation, il est simplement de suggérer davantage de capillarité entre les cercles de décideurs, d’experts et d’acteurs opérationnels afin de sortir des logiques séquentielles et cloisonnées qui aboutissent dans 80% des cas aux fameux phénomènes de résistance aux changements.

La multiplication des articles, blogs, livres sur la libération des salariés et des entreprises a ceci d’intéressant qu’elle remet au goût du jour les principes clés de l’engagement de l’être humain : pourvoir construire le sens et s’approprier la vision, pouvoir choisir ses zones de contributions, pouvoir influencer son contexte et son écosystème, pouvoir s’auto-diriger et s’auto-organiser…

A tous les leaders de changement nous disons simplement ceci : les plans et stratégies de changement sont nécessaires pour structurer l’action et réduire le sentiment d’incertitude. Pour autant, « la carte n’est pas le territoire », transformer, c’est accepter l’incertitude de l’expédition et les limites cognitives de son capitaine. Acceptez que le sens et la vision puissent être alimentés par les acteurs de l’aventure, introduisez la nécessaire dose de lâcher prise, d’agilité et d’ouverture et relisez les contributions d’Aristote (384-322 avant JC) ou Saint Thomas D’aquin(1224-1274) sur la notion de subsidiarité comme cadre de l’action collective et citoyenne.

Les transformations ont certes besoin de cadrage, de communication et de pilotage tout comme les rouages ont besoin d’huile pour fonctionner ; mais vous créerez la véritable valeur transformationnelle en facilitant les processus de sensemaking (Weick, 1995) au sein de vos équipes : la possibilité de construire et reconstruire du sens, par un processus continu d’allers-retours entre l’action et la réflexion, librement et à chaque moment de la transformation.

Le Berger guide ses moutons vers la bergerie, le leader transformationnel, tel le Génie, exhausse les souhaits de ses maîtres et co-construit un monde auquel les autres veulent appartenir…

En vous souhaitant une merveilleuse année 2015 !

Laurent Juguet

 

3 thoughts on “Subsidiarité et transformation managériale : Quand le Berger devient Génie…

  1. Article fort sympathique, une lecture agréable. Ce blog est vraiment pas mal, et les sujets présents plutôt bons dans l’ensemble, bravo ! Virginie Brossard LETUDIANT.FR

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